■海南农垦报记者 林倩 蒙美顺 通讯员 邢智 彭丽伟

       在海南橡胶广袤的橡胶林中，一场关乎生存与发展的深刻变革正在推进。

       两年前，海南橡胶林产板块还深陷“林木困局”：连年亏损、债务压顶，无法正常经营；受经济大环境和房地产下滑的影响，木材销售屡屡流标，橡胶树更新采伐受阻，国家良种良法种植任务和重点项目推进缓慢。

       困局如何破解？出路何在？

       转变发生在2023年7月。在省委、省政府及海垦集团党委的支持与指导下，海南橡胶以壮士断腕的勇气和精准落子的智慧推进改革，通过优化调整橡胶林木采伐、加工、销售方式，以及总部融入生产一线等举措，布下“破局”“协同”“扎根”三步棋，一举扭转了濒危局面，更走出了一条权责清晰、协同高效、充满活力的发展新路。

林产宝联加工厂全景。

破局

集中统管，打通堵点止血再生

       改革，源于迫在眉睫的生存危机。

       “在2023年上半年，最难的时候，网上招标，第一次竞标流标率超过90%，部分标的流标七八次都卖不出去。”回忆起改革前的困境，海南橡胶旗下宝橡林产集团党委副书记、总经理赵国伦记忆犹新。集团层面是木材卖不掉，橡胶树就无法按时更新采伐，直接影响了国家天然橡胶良种良法种植任务的完成；林产层面是连年亏损，无法按时发工资。

       破局，需要非凡的胆识与果断的行动。在海南橡胶党委的统一部署和推动下，改革第一步棋毅然落下：集中统管，将林木更新采伐、加工、销售权限，统一委托给宝橡林产集团运营。

       宝橡林产集团迅速响应，通过招标选取了10个采伐队和12个代加工厂，形成强大的产能联盟。

       一年多后，改革成效显现，数据给出了最有力的回答：2024年完成采伐面积7.65万亩，较模式调整前的2022年采伐量增加了114%，海南橡胶因此顺利完成了当年的橡胶更新种植任务。同时，整个林木板块利润总额达4489万元，同比增长215%。在连续多年亏损后，宝橡林产集团终于实现了扭亏为盈，加工、销售和营收增长了6倍，行业地位与话语权大幅提升。

       “不仅打通了集团的采伐堵点，林产也活了过来，还通过降本增效偿还了部分历史欠账。”赵国伦自豪地说，第一阶段的改革打破了僵局，打通了堵点，身上的包袱轻了，为后续更深层次改革赢得了宝贵时间。 

工人对橡胶木进行装车。

协同

权责归位，推动深度融合

       第一阶段改革虽解决了主要矛盾，解决了“活下去”的问题，但也像一面镜子，照出了体制机制的弊端。

       “我们发现，林产自有加工产能不足、设备老化，依赖外部代加工的模式不能解决投资提升自有产能和产业发展问题。公司人手有限，要管理40多个散布在各地的采伐工地和工厂，鞭长莫及，资产安全和现场管理压力巨大。”赵国伦告诉记者。

       问题浮出水面，改革必须深化。今年7月，海南橡胶党委审时度势，落下改革第二步棋：权责归位。其核心是按照责、权、利对等原则，以市场化为导向，明确各经营主体权责边界，构建“权利与责任匹配、收益与贡献挂钩”的管理体系，激发各业务主体经营活力，进一步提高更新备地效率和规模，形成高效运营与有机协同的管理模式，不断夯实天然橡胶产业根基。

       ——将采伐权交由基地分公司。让最熟悉橡胶林情况和环境，且拥有成建制一线队伍的基地分公司负责采伐环节，林木销售收入直接计入基地分公司收益，充分调动基地分公司积极性，提高采伐效率和质量。

       ——宝橡林产集团聚焦核心业务，集中精力和资源做好自有工厂的运营，提升加工质量，解决历史遗留问题。

工人将加工好的橡胶木进行装车。

       改革释放的效能直接体现在市场端。

       记者走进宝橡林产集团旗下宝联公司的加工车间，机器的轰鸣声不绝于耳，空气中弥漫着橡胶木特有的清香。工人们正对一批已加工好的橡胶木材进行装车。

       “这批200立方米的木材是我们优化工艺流程后的优质木材，将发往成都、江西南康、广东等地区的家具制造集散地。”宝联公司常务副总经理龚向荣指着整齐堆叠的木料介绍道，宝联加工厂目前拥有2组多片锯和12台人工带锯，通过推广机械化和技术提升，如今林产的橡胶木材成了抢手货，设备生产的产品比人工带锯生产的产品平均售价高150元/立方米，有了稳定的大客户和终端客户，且每年增加30%，实现了优质优价。

       “轻装上阵后，我们更能专注于市场行情的研判，在这一波市场涨价前，我们敏锐地捕捉到信号，果断连续3次提前上调售价，累计提价210元/立方米，直接增值100多万元。”赵国伦说。

       此外，通过优化管理结构，宝橡林产集团人员减少了30多人，管理成本降低了130多万元。

       “改革永远在路上，打造不可替代的核心竞争力是企业可持续发展的关键。”赵国伦表示，下一步，宝橡林产集团将规划建设自有核心工厂，引入自动化、智能化新设备，从根本上解决产能瓶颈，提升加工效率与产品质量，降低成本，加强品牌建设，力争成为橡胶木加工行业的领军者和区域木材市场的重要定价者。

扎根

总部下沉，提升决策效率

       改革，关键在人。如果说前两步棋是对体制机制的“动刀”，第三步棋则直指管理核心与人的观念。

       今年7月，按照海南橡胶党委的部署，宝橡林产集团以深入贯彻中央八项规定精神学习教育为抓手，一项决定正式执行：实行“海口—儋州”双总部运行，总部全体人员分三批从海口搬迁到近百公里外的儋州宝联加工厂厂区办公，现已全部融入生产一线。

       在林产宝联公司简朴而有序的办公区，宝橡林产集团综合管理助理张艳红正仔细核对下沉部门的资料文档。她不仅是这场“融入一线”的亲历者，也是搬迁工作的牵头人之一。从最初搬运25套办公设备的“开荒”，到后期统筹整个领导班子和核心机密文件的“决战”，她全程坚守；面对跨部门统筹的压力、初期条件的简陋，以及从海口到儋州、从家庭生活到个人适应等难题，她也曾深夜落泪。“尽管如此，作为一名党员，在组织需要的时候，就必须顶得上、靠得住。”张艳红坚定地说。

       “过去在海口总部，我们的工作更像‘纸上调度’——各部门报需求，我们按流程审批。”张艳红坦言，现在在儋州宝联办公，每天和一线同事“面对面”，才真正明白“后勤保障”不是“隔空喊话”，而是要“脚踩泥土”解决问题。

       张艳红下沉一线的经历，是所有总部下沉人员的缩影。“这里越来越有家的感觉”如今成为了每个下沉员工的共同心声，生动诠释了海南橡胶党委所强调的“大家”与“小家”最真实的融合，这份归属感也是宝橡林产集团未来发展壮大最坚实的底气。

       “岗位在这里，心就在这里。”宝橡林产集团管培生冯茜感慨道，公司为我们提供了免费午餐和晚餐、统筹安排宿舍，每周开通海口至儋州通勤班车，让我们感受到了海胶大家庭的温暖。

       “总部下沉一线这一实践打破了‘管理与执行之间的隔阂’。”林产宝联公司副总经理柯智军向记者介绍，最大的变化，是管理层级的“扁平化”和管理的“穿透力”。以往总部制定制度时，未必完全贴合一线实际。如今通过驻点办公，我们能将一线真实情况及时反馈，为决策层提供更精准的调整依据，推动制度从“纸上条文”变为“实战指南”。

       这种扎根式下沉，让效率成倍提升，管理人员从管理员到生产者，真正懂一线、懂生产，大大缩短了决策链条，降低了沟通成本，许多过去需要层层汇报的问题，如今在车间内就能拍板决定。 

工人正在进行木材齐头作业。

宝联公司断料车间主任符云海对此深有体会，他说，现在总部人员驻点办公，每天都来车间与他们交流，发现问题即可现场协调解决，比如总部人员来车间时发现报修打印机响应慢，便当场联系维修人员，半小时内便完成故障排查与修复，效率快多了。

下一步，宝橡林产集团将深化组织融合，进一步激发“人”的效能，对总部与一线的组织架构与制度流程进行系统梳理与整合，形成一套高效、规范的新管理体系，让团队战斗力在深度融合中迸发新的活力。

总部人员进行叠垛作业。

       莽莽胶林，见证了一场从绝境求生到涅槃重生的蝶变。从连年亏损到实现盈利，从采伐流标到破局突围，海南橡胶林产板块以“三步棋”走出了一场深刻的自我革命，而这场革命辩证地证明：唯有刀刃向内，才能断尾求生。

       未来，涅槃重生的宝橡林产集团，将以更坚韧的姿态，为集团改革发展贡献更大力量。

来源：海南农垦报